Xung đột công sở làm doanh nghiệp mất bao nhiêu giờ làm việc mỗi tháng

Mục lục

• Vì sao xung đột làm mất nhiều giờ làm việc
• Cách xác định số giờ thất thoát do xung đột
• Nhận diện các nhóm thời gian thất thoát
• Xác định nguyên nhân làm giảm năng suất
• Đo ảnh hưởng bằng tín hiệu vận hành
• Thu hồi giờ làm việc mà vẫn giữ phản biện
• Duy trì hệ thống bảo vệ năng suất

Vì sao xung đột làm mất nhiều giờ làm việc

Một cuộc tranh luận kéo dài 15 phút có thể lấy của doanh nghiệp nhiều hơn 15 phút. Sau cuộc đối đầu, nhân viên có thể nhắn tin giải thích, quản lý gặp riêng từng bên, đầu việc bị dừng để chờ quyết định và tài liệu phải sửa vì yêu cầu thiếu nhất quán. Đến cuối tháng, thiệt hại chỉ còn hiện ra qua nhiệm vụ trễ và cảm giác phối hợp kém.

Nguyên tắc cần thống nhất ngay từ đầu là: thời lượng tranh cãi không phải tổng thời gian thiệt hại. Tổng số giờ phải tính theo từng người và từng hoạt động phát sinh, gồm xử lý trực tiếp, gián đoạn có căn cứ, chờ việc không thể tái phân bổ, làm lại và hỗ trợ thay thế. Một cuộc họp một giờ với ba người sử dụng ba giờ lao động.

Không có một tỷ lệ chung phù hợp với mọi tổ chức. Một nhóm nhỏ nhưng phụ thuộc chặt chẽ có thể chịu thiệt hại lớn từ một điểm nghẽn. Một tổ chức đông người vẫn có thể giới hạn tổn thất nếu quyền quyết định rõ và bất đồng được xử lý sớm. Doanh nghiệp cần tự tính bằng dữ liệu vận hành của mình.

Vì sao tranh cãi ngắn làm năng suất giảm nhiều giờ

Vấn đề thường bắt đầu từ phản hồi thiếu bối cảnh, cách hiểu khác nhau về ưu tiên hoặc yêu cầu thay đổi nhưng không được thông báo đầy đủ. Khi bất đồng chưa được giải quyết, người tham gia tiếp tục đọc lại tin nhắn, chuẩn bị lời đáp, kể lại sự việc hoặc né tránh người còn lại. Sự chú ý dành cho công việc vì thế bị chia nhỏ.

Chuỗi thiệt hại thường diễn ra theo ba bước:

• Căng thẳng làm tốc độ trao đổi và bàn giao giảm.
• Phối hợp chậm khiến quyết định, phê duyệt hoặc đầu việc bị đình trệ.
• Đình trệ tạo thêm việc sửa lại, giải thích và phân công thay thế.

Muốn chặn chuỗi này, doanh nghiệp phải xác định hoạt động nào phát sinh và hoạt động đó đã sử dụng thời gian của ai.

Phân biệt bất đồng hữu ích với xung đột gây thiệt hại

Bất đồng lành mạnh tập trung vào phương án, sử dụng tiêu chí đã thống nhất và kết thúc bằng quyết định rõ ràng. Chẳng hạn, kinh doanh muốn đưa một tính năng vào cam kết với khách hàng, còn vận hành cảnh báo rủi ro tiến độ. Nếu hai bên cùng xem nguồn lực, xác định người quyết định và chốt phạm vi, cuộc trao đổi giúp tránh một lựa chọn thiếu cân nhắc.

Bất đồng gây hại khi trọng tâm chuyển từ công việc sang con người. Các dấu hiệu thường gặp gồm:

• Gán nhãn năng lực hoặc suy diễn động cơ.
• Giữ thông tin, né bàn giao hoặc lôi kéo đồng nghiệp đứng về một phía.
• Lặp lại cùng một tranh luận nhưng không xác định người ra quyết định.
• Đảo ngược quyết định, làm lại đầu việc hoặc liên tục dùng người trung gian.

Doanh nghiệp không cần triệt tiêu phản biện. Ranh giới thực tế là: phản biện cải thiện quyết định thì hữu ích; phản biện làm giảm khả năng phối hợp mà không tạo tiến triển thì cần được đo và xử lý. Bước tiếp theo là đưa nguyên tắc này vào một phép tính có thể kiểm tra.

Cách xác định số giờ thất thoát do xung đột

Doanh nghiệp nên tách hai câu hỏi: mất bao nhiêu giờ lao động và số giờ đó tạo ra chi phí tài chính nào. Nếu gộp ngay từ đầu, người đo dễ xem tiền lương là toàn bộ thiệt hại hoặc coi mọi giờ gián đoạn là doanh thu bị mất.

Hãy bắt đầu với một phòng ban, một quy trình liên phòng ban hoặc các vụ việc đã cần quản lý can thiệp. Một bảng theo dõi gồm mã vụ việc, vai trò, hoạt động, thời lượng và đầu việc bị ảnh hưởng đã đủ để lập đường cơ sở.

Lập nhật ký ngắn cho từng vụ việc

Mỗi vụ việc nên có một mã thay cho tên cá nhân hoặc nội dung nhạy cảm. Bản ghi tối thiểu gồm:

• Ngày phát sinh và nhóm quy trình.
• Vai trò của người tham gia.
• Hoạt động phát sinh và thời lượng.
• Đầu việc chịu ảnh hưởng.
• Nguyên nhân sơ bộ và tình trạng xử lý.

Ví dụ xuyên suốt, mã “VH-07” liên quan đến một tài liệu cho chiến dịch. Quản lý kinh doanh yêu cầu sửa sau khi trưởng nhóm vận hành đã duyệt, nhưng chưa xác định ai có quyền chốt cuối. Người thực hiện dừng đầu việc, hai quản lý trao đổi riêng và tài liệu phải chỉnh lại.

Nhật ký phải phục vụ việc sửa luồng công việc, không phải săn tìm người có lỗi. Biểu mẫu cũng cần ngắn để việc ghi nhận không tự tạo thêm chi phí.

Áp dụng công thức tổng giờ thất thoát

Tổng giờ mất = giờ xử lý trực tiếp của từng người + giờ gián đoạn có xác nhận + giờ chờ không thể tái phân bổ + giờ làm lại + giờ hỗ trợ hoặc thay thế phát sinh.

Với “VH-07”, hai quản lý tranh luận 30 phút, tương đương một giờ lao động. Trưởng nhóm gặp riêng người thực hiện trong 20 phút. Cuộc họp ba bên kéo dài 45 phút, tương đương hai giờ 15 phút. Người thực hiện sửa tài liệu trong 90 phút và một đồng nghiệp hỗ trợ bàn giao 30 phút.

Tổng thời gian là năm giờ 35 phút.

Đây là ví dụ tính toán, không phải mức chuẩn cho mọi vụ việc. Mỗi khoảng thời gian phải gắn với một vai trò và hoạt động cụ thể.

Trước khi chốt số, cần loại trùng. Nếu 45 phút họp đã được lấy từ lịch của ba người, không cộng thêm bản tự báo cáo về chính cuộc họp đó. Nếu việc sửa tài liệu diễn ra trong lúc chờ phê duyệt, cần xác định người thực hiện có thật sự vừa chờ vừa làm lại hay chỉ có một hoạt động. Một người không thể mất hai giờ lao động trong cùng một giờ đồng hồ.

Quy đổi thành chi phí mà không phóng đại

Sau khi có tổng giờ, doanh nghiệp có thể quy đổi theo từng nhóm vai trò:

Chi phí thời gian = số giờ thất thoát của từng nhóm × chi phí lao động theo giờ của nhóm đó.

Không nên dùng một mức bình quân duy nhất nếu chuyên viên, quản lý và lãnh đạo có cấu trúc chi phí khác biệt đáng kể. Chi phí lao động cũng chỉ nên gồm những khoản doanh nghiệp thực sự sử dụng trong cách tính nội bộ.

Chi phí trực tiếp cần tách khỏi chi phí cơ hội. Chi phí trực tiếp phản ánh nguồn lực dành cho xử lý, chờ và làm lại. Chi phí cơ hội có thể là phản hồi khách hàng chậm hoặc một nhiệm vụ ưu tiên không hoàn thành, nhưng chỉ nên ghi nhận khi có căn cứ rõ. Hai giờ mất tập trung không tự động tương đương hai giờ doanh thu.

Đọc kết quả mà không biến số liệu thành đổ lỗi

Một bộ phận báo cáo nhiều xung đột chưa chắc hoạt động kém nhất. Nhóm đó có thể nằm ở điểm giao của nhiều quy trình hoặc có văn hóa báo cáo minh bạch hơn. Vì vậy, cần đặt tổng giờ mất cạnh khối lượng công việc, mức độ phụ thuộc và tính chất nhiệm vụ.

Nên so sánh xu hướng và loại nguyên nhân thay vì xếp hạng cá nhân. Nếu giờ làm lại giảm sau khi xác định người duyệt cuối, thay đổi đã có tác dụng. Nếu số vụ được báo cáo tăng nhưng thời gian xử lý trung bình giảm, nhóm có thể đang phát hiện vấn đề sớm hơn.

Con số chỉ hữu ích khi chỉ ra điểm nghẽn có thể sửa. Sau phép tính, doanh nghiệp cần phân loại giờ mất để biết nên can thiệp ở đâu.

Nhận diện ba nhóm thời gian thất thoát

Chỉ cộng thời gian tranh cãi và họp hòa giải sẽ bỏ sót phần thiệt hại nằm trong công việc hằng ngày. Để kiểm tra từng vụ việc mà không dùng một tỷ lệ suy đoán, nên chia thời gian thành ba nhóm: trực tiếp, gián tiếp và lan truyền.

Giờ trực tiếp từ tranh luận và xử lý vụ việc

Giờ trực tiếp gồm thời gian tranh luận, trao đổi riêng, xác minh, phản hồi khiếu nại, hòa giải và thống nhất phương án. Phải tính thời gian của từng người thực sự tham gia.

Trong “VH-07”, một cuộc họp 45 phút có ba người nên sử dụng hai giờ 15 phút lao động. Tuy nhiên, không phải mọi thời gian xử lý đều là lãng phí. Xác minh dữ kiện và đưa ra quyết định có thể cần thiết để ngăn thiệt hại lớn hơn.

Phần cần giảm là thời gian phát sinh do quy trình yếu: họp lại vì thiếu người có thẩm quyền, yêu cầu nhân viên kể cùng một nội dung cho nhiều cấp hoặc kéo dài trao đổi vì không có tiêu chí kết luận.

Giờ gián tiếp từ chờ việc và làm lại

Giờ gián tiếp nằm trong tiến độ, thời gian chờ và khối lượng làm lại. Không nên tùy tiện quy toàn bộ buổi làm việc thành thời gian mất. Hãy dùng tự báo cáo ngắn hoặc dấu vết công việc như thời điểm nhiệm vụ bị dừng, bàn giao bị lùi và tài liệu bị trả lại.

Nếu một nhiệm vụ bị treo bốn giờ nhưng nhân viên chuyển sang việc khác, doanh nghiệp không mất toàn bộ bốn giờ lao động. Chỉ ghi phần không thể sử dụng hiệu quả hoặc thời lượng làm đường găng bị kéo dài.

Với “VH-07”, 90 phút sửa tài liệu được tính vì có phiên bản trước và sau yêu cầu thay đổi. Khoảng hai giờ chờ phản hồi không được cộng nếu người thực hiện đã chuyển sang một nhiệm vụ khác.

Giờ lan truyền từ hỗ trợ và thay thế

Xung đột giữa hai người có thể kéo thêm đồng nghiệp, quản lý hoặc nhân sự vào cuộc. Họ dành thời gian nghe kể, chuyển thông tin, sắp xếp lại ưu tiên hoặc làm thay phần việc bị bỏ trống. Mỗi người chỉ mất một khoảng ngắn, nhưng 15 phút của tám người đã tương đương hai giờ lao động.

Không phải mọi cuộc tham vấn đều là thất thoát. Chỉ nên ghi nhận khi hoạt động nhằm xử lý hậu quả, lặp lại thông tin, thay thế công việc hoặc không tạo tiến triển cho nhiệm vụ. Trong “VH-07”, 30 phút hỗ trợ bàn giao được tính; một cuộc hỏi ý kiến chuyên môn giúp hoàn thiện tài liệu thì không.

Ba nhóm thời gian cho biết thiệt hại nằm ở xử lý, chờ việc hay lan truyền. Bước kế tiếp là tìm điều kiện vận hành đã tạo ra chúng.

Xác định nguyên nhân làm giảm năng suất

Quy xung đột về tính cách có thể bỏ qua điểm nghẽn vận hành. Nếu thay người mà va chạm vẫn trở lại tại cùng một điểm bàn giao, nguyên nhân nhiều khả năng nằm trong hệ thống.

Doanh nghiệp có thể kiểm tra ba nhóm nguyên nhân hỗ trợ cho phép tính: vai trò và quyền hạn; mục tiêu và nguồn lực; giao tiếp và phản hồi. Câu hỏi cần đặt ra là “điều kiện nào khiến hành vi này lặp lại?” thay vì “ai gây rắc rối?”.

Làm rõ vai trò và quyền quyết định

Dấu hiệu thường gặp là hai người cùng chỉ đạo một đầu việc, người thực hiện không biết ai duyệt cuối hoặc một vai trò chịu trách nhiệm nhưng không có quyền lựa chọn. Nhân viên khi đó phải xin xác nhận nhiều lần hoặc trì hoãn để tránh rủi ro.

Trong “VH-07”, tài liệu đã được trưởng nhóm vận hành duyệt nhưng quản lý kinh doanh yêu cầu sửa sát giờ phát hành. Người thực hiện đứng giữa hai luồng chỉ đạo. Nguồn gốc của năm giờ 35 phút thất thoát không chỉ là thái độ trao đổi, mà là việc chưa xác định ai chốt cuối và thời điểm nào phạm vi được khóa.

Cách xử lý là ghi rõ ai thực hiện, ai tư vấn, ai phê duyệt và ai chỉ cần được thông báo tại điểm bàn giao thường phát sinh chờ đợi hoặc làm lại.

Điều chỉnh mục tiêu khiến các nhóm đối đầu

Một nhóm có thể được yêu cầu tăng tốc độ, trong khi nhóm tiếp theo chịu trách nhiệm về chất lượng và chi phí. Nếu mỗi bên chỉ được đánh giá theo chỉ tiêu riêng, hành vi hợp lý của nhóm này sẽ tạo thêm việc cho nhóm khác.

Giải pháp là bổ sung kết quả chung tại điểm phụ thuộc, chẳng hạn thời gian hoàn tất toàn chu trình, số lần yêu cầu bị trả lại và nguyên nhân làm lại. Khi hai nhóm cùng chịu trách nhiệm về kết quả cuối, việc chia sẻ thông tin sớm trở nên có lợi cho cả hai.

Đưa phản hồi trở lại nội dung công việc

Một câu như “việc này chưa đạt” không cho người nhận biết tiêu chí nào thiếu và cần sửa thế nào. Phản hồi nên gồm ba phần: dữ kiện quan sát được, tác động đến công việc và đề nghị cụ thể.

Thay vì viết “bạn luôn bàn giao thiếu”, có thể nói: “Hai tệp gần nhất chưa có phần xác nhận thông số; nhóm kiểm tra phải dừng để hỏi lại; đề nghị bổ sung mục này trước lần bàn giao tiếp theo.” Cách diễn đạt này giữ bất đồng trong phạm vi có thể kiểm chứng.

Nếu đã có ba lượt nhắn qua lại mà trách nhiệm vẫn chưa rõ, nên chuyển sang cuộc trao đổi trực tiếp có thời hạn. Sau đó, cần tóm tắt quyết định và người phụ trách để tránh mở lại cùng một tranh luận.

Khi nguyên nhân đã được khoanh vùng, dữ liệu vận hành sẽ giúp kiểm tra nhận định đó có đúng hay không.

Đo ảnh hưởng bằng tín hiệu vận hành

Nhiều dấu vết đã nằm trong công cụ quản lý công việc, lịch họp, lịch sử phê duyệt, yêu cầu bị trả lại và biên bản bàn giao. Hãy dùng chúng để tìm nơi có dấu hiệu bất thường, sau đó đối chiếu với phản hồi của người liên quan. Không nên quy mọi chậm trễ cho xung đột.

Doanh nghiệp cần lập đường cơ sở trước khi thay đổi. Ghi nhận tiến độ, số lần làm lại, thời gian chờ và tổng giờ xử lý; sau một chu kỳ tương đương, đo lại theo cùng nguyên tắc.

Theo dõi tiến độ, làm lại và thời gian chờ

Ba chỉ báo thực dụng là nhiệm vụ trễ tại điểm phụ thuộc, số lần công việc bị trả lại và thời gian từ khi gửi yêu cầu đến khi bên tiếp theo có thể bắt đầu. Nhật ký thay đổi quyết định cũng cho biết tiêu chí có rõ và người duyệt có tham gia đúng lúc hay không.

Trong “VH-07”, doanh nghiệp có thể theo dõi thời gian từ lúc gửi tài liệu đến lúc chốt, số lần mở lại phê duyệt và phút làm lại. Nếu các chỉ báo giảm sau khi chỉ định người duyệt cuối, thay đổi có cơ sở để tiếp tục.

Tương quan không tự động chứng minh nguyên nhân. Tiến độ còn có thể chậm vì thiếu người, lỗi công cụ hoặc nhiệm vụ phức tạp hơn dự kiến. Vì vậy, chỉ nên chọn vài chỉ báo gắn sát với quy trình và kiểm tra thêm bối cảnh.

Nhận biết hành vi né tránh trong nhóm

Khi nhân viên chuyển mọi câu hỏi qua quản lý, luồng công việc dài hơn. Các dấu hiệu khác gồm hạn chế chia sẻ thông tin, tránh nhiệm vụ chung hoặc tìm người trung gian cho vấn đề đơn giản.

Một nhóm im lặng cũng chưa chắc đã đồng thuận. Nếu quyết định được chấp nhận nhanh nhưng không được thực hiện, phản đối xuất hiện ngoài cuộc họp hoặc không ai nhận trách nhiệm, nhóm có thể đang né xung đột.

Quản lý không nên suy đoán động cơ. Hãy hỏi thông tin nào chưa đủ, quyết định nào chưa rõ và điều kiện nào giúp người thực hiện cam kết.

Đặt câu hỏi tập trung vào điểm nghẽn

Thay cho câu hỏi “ai đang gây khó khăn?”, hãy hỏi:

• Bạn mất thời gian ở bước nào?
• Quyết định nào đang bị chờ?
• Thông tin nào phải xin lại?
• Một thay đổi nào giúp lần bàn giao tiếp theo nhanh hơn?

Trong vụ việc có chênh lệch quyền lực, nguy cơ trả đũa hoặc dấu hiệu vi phạm quy tắc ứng xử, cần có kênh phản hồi bảo mật. Doanh nghiệp nên nói rõ ai tiếp nhận và thông tin được chia sẻ trong phạm vi nào.

Sau khi thu thập dữ liệu, quản lý cần thông báo vấn đề đã xác nhận, thay đổi sẽ thử và thời điểm xem xét kết quả. Các tín hiệu này sẽ dẫn đến lựa chọn biện pháp can thiệp phù hợp.

Thu hồi giờ làm việc mà vẫn giữ phản biện

Quản lý xung đột không nhằm làm các bên trở nên thân thiết hoặc ngừng tranh luận. Mục tiêu là khôi phục khả năng trao đổi thông tin, ra quyết định và hoàn thành công việc.

Giải pháp cần có hai lớp. Lớp tức thời chặn thiệt hại và thống nhất bước tiếp theo. Lớp hệ thống sửa điều kiện khiến xung đột tái phát, như quyền phê duyệt mơ hồ, mục tiêu đối nghịch hoặc chuẩn bàn giao thiếu rõ ràng.

Dùng cuộc trao đổi có cấu trúc

Mỗi bên nên trình bày bốn nội dung:

• Dữ kiện có thể kiểm tra.
• Tác động đến nhiệm vụ.
• Điều kiện cần để hoàn thành trách nhiệm.
• Đề xuất bước tiếp theo.

Cuộc trao đổi phải kết thúc với nội dung đã thống nhất, điểm còn khác biệt, người có quyền quyết định và thời hạn hành động. Nếu thiếu người quyết định, hãy chuyển vấn đề đến đúng cấp thay vì tiếp tục họp vòng quanh.

Khi cảm xúc lấn át khả năng lắng nghe, có thể tạm dừng. Tuy nhiên, lần gặp lại phải có thời điểm cụ thể và yêu cầu chuẩn bị dữ kiện rõ ràng.

Sửa điểm nghẽn khiến xung đột tái phát

Sau khi ổn định vụ việc, hãy kiểm tra quyền phê duyệt, quy tắc thay đổi yêu cầu, tiêu chí ưu tiên và chuẩn đầu vào tại điểm bàn giao. Với “VH-07”, thay đổi phù hợp có thể là chỉ định một người duyệt cuối và đặt thời điểm khóa phạm vi.

Nếu mục tiêu khiến các nhóm cạnh tranh tiêu cực, cần bổ sung kết quả chung. Nếu nguyên nhân là thiếu nguồn lực, không nên dùng kỹ năng giao tiếp để yêu cầu nhân viên xử lý một khối lượng không khả thi.

Đào tạo chỉ nên dùng khi gắn với tình huống thật, chẳng hạn thực hành phản hồi một tài liệu chưa đạt mà không công kích người thực hiện. Mục tiêu là giảm lượt trao đổi lặp lại và rút ngắn thời gian đến quyết định.

Chuyển vụ việc đến đúng cấp xử lý

Quản lý trực tiếp phù hợp với bất đồng về nhiệm vụ, ưu tiên, chất lượng đầu ra và phối hợp trong nhóm. Họ cần làm rõ kỳ vọng, quyền quyết định và bước công việc.

Bộ phận nhân sự nên tham gia khi có khiếu nại chính thức, chênh lệch quyền lực đáng kể, nguy cơ trả đũa, dấu hiệu vi phạm quy tắc ứng xử hoặc khi quản lý trực tiếp là một bên của xung đột.

Lãnh đạo cần vào cuộc khi nguyên nhân thuộc cơ cấu, như mục tiêu liên phòng ban đối nghịch, ngân sách không phù hợp với cam kết hoặc quyền quyết định bị chia cắt. Đưa vấn đề đến đúng cấp giúp tránh thêm giờ họp nhưng không tạo ra quyết định.

Sau khi chọn biện pháp, doanh nghiệp cần duy trì một hệ thống theo dõi gọn để kiểm tra kết quả.

Duy trì hệ thống bảo vệ năng suất

Việc theo dõi chỉ có ý nghĩa khi dẫn đến hành động. Nếu nhân viên phải khai thêm biểu mẫu nhưng quyền phê duyệt vẫn mơ hồ, hệ thống đo lường sẽ trở thành một nguồn thất thoát mới.

Mục tiêu dài hạn không phải đưa số vụ bất đồng về không. Chỉ số cần giảm là thời gian không tạo giá trị: chờ đợi, lặp lại, làm lại và né tránh.

Theo dõi xu hướng thay vì săn tìm thủ phạm

Bảng theo dõi hằng tháng chỉ cần mã vụ việc, nhóm quy trình, loại nguyên nhân, giờ trực tiếp, giờ gián tiếp, giờ lan truyền, tình trạng xử lý và thay đổi đã thực hiện.

Khi báo cáo rộng, hãy ẩn danh và tập trung vào quy trình. Thay vì ghi “nhân viên A và B làm mất 12 giờ”, có thể ghi “điểm bàn giao giữa phê duyệt và thực hiện phát sinh 12 giờ xử lý do yêu cầu thay đổi sau thời điểm khóa phạm vi”.

Các kỳ phải dùng cùng nguyên tắc ghi nhận. Nếu phạm vi hoặc định nghĩa thay đổi, cần ghi chú trước khi so sánh.

Kiểm tra dữ liệu trước khi chốt thiệt hại

Trước khi công bố tổng giờ, nhóm phụ trách nên trả lời các câu hỏi sau:

• Đã tính thời gian của từng người tham gia hay chỉ ghi thời lượng trên lịch?
• Khoảng chờ nào thực sự làm mất khả năng làm việc?
• Phần làm lại có gắn với đầu việc và dấu vết cụ thể không?
• Dữ liệu nào đủ rõ để quy đổi thành chi phí?
• Các bản ghi từ lịch họp, nhật ký và tự báo cáo đã được loại trùng chưa?
• Ai có quyền sửa quy trình và kiểm tra hiệu quả?

Nếu chưa trả lời được, nên công bố kết quả dưới dạng ước tính có phạm vi rõ thay vì một con số tuyệt đối.

Thực hiện một thay đổi và đo trong 30 ngày

Trong tuần này, hãy chọn một quy trình thường có nhiệm vụ bị trả lại, quyết định chậm hoặc quản lý phải can thiệp nhiều. Giao một người chịu trách nhiệm lập đường cơ sở gồm tổng giờ mất, thời gian chờ và số lần làm lại.

Duy trì cách đo đó trong 30 ngày. Sau thời gian này, tổ chức một cuộc họp đánh giá và chỉ chọn một thay đổi để thử, chẳng hạn xác định người duyệt cuối, đặt thời điểm khóa yêu cầu hoặc chuẩn hóa thông tin bàn giao.

Tiếp tục đo bằng cùng nguyên tắc để biết thay đổi có thu hồi được giờ làm việc hay không. Nếu kết quả cải thiện, duy trì biện pháp; nếu không, dùng dữ liệu để chọn điểm nghẽn tiếp theo.

Đừng bắt đầu bằng câu hỏi “ai tạo ra xung đột?”. Hãy hỏi “giờ làm việc đang biến mất ở đâu, vì điều kiện nào và ai có thể sửa điều kiện đó?”.

Một quy trình, một người lập đường cơ sở, 30 ngày đo và một thay đổi được đánh giá rõ ràng là điểm khởi đầu đủ cụ thể để biến chi phí ẩn thành năng lực làm việc được thu hồi.